多元化和專一化是每個(gè)大企業(yè)面臨的一道永恒的難題。有人說一個(gè)企業(yè)作多元化才可以百足之蟲，死而不僵；也有人說，一個(gè)企業(yè)只有在一個(gè)行業(yè)做到最好或第二好，才有發(fā)展的前途。那到底怎樣才是真正的前路呢？多元化和專一化之辯是否就像賭博，將所有幾率都買斷，肯定能中，但最多是持平，但假如只買一種，或中，或不中。
專一經(jīng)營更多的在于戰(zhàn)略的設(shè)置，多元化經(jīng)營則側(cè)重于資源的調(diào)配。長期以來，中外企業(yè)界都在爭論是專一還是多元。劉興亮在這里并沒有資格過多去爭論，接著昨晚活動(dòng)上華聞在線創(chuàng)始人宮玉國話題，討論一下微軟為何沒有做電腦。
微軟足以建立推出微軟自己的電腦，不管是臺(tái)式電腦還是筆記本電腦，因?yàn)樗袑?shí)力、能力、品牌。電腦產(chǎn)品推出來以后，里面自然而然可以嵌入微軟的所有的軟件和功能，但是微軟為什么沒有做呢？
說微軟是軟件霸主，這個(gè)沒有任何疑問，幾乎婦孺皆知。但是令大多數(shù)人大跌眼鏡的是，其實(shí)微軟的硬件同樣很好，很強(qiáng)大。微軟有一個(gè)相對(duì)神秘的硬件王國，而今年已經(jīng)是微軟硬件部門誕生的第26個(gè)年頭了。在PC以及相關(guān)制造業(yè)越來越同質(zhì)化和利潤越來越薄的情況下，微軟公司硬件的制造方法、微軟未來的硬件策略將深度影響著全世界的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。25年前為了配合微軟自己要推出的OFFICE產(chǎn)品，微軟推出了第一款鼠標(biāo)，開始了微軟的硬件征程，隨時(shí)間推移，微軟的硬件開始漸漸豐富，從鼠標(biāo)、鍵盤、攝像設(shè)備、家庭游戲及便攜式音樂播放器在內(nèi)，去年微軟硬件的收入超過了70億美元。
微軟雖然沒有整機(jī)產(chǎn)品，但是鍵盤鼠標(biāo)等配件方面確實(shí)非常強(qiáng)。美國《TWICE消費(fèi)電子》中國電腦IT渠道分析師客觀地指出：中國大陸各地DIY前五名商家，不做微軟產(chǎn)品就是戰(zhàn)略失誤。此時(shí)此刻，我用的就是微軟的無線鼠標(biāo)。
有著壟斷的軟件優(yōu)勢(shì)，有著強(qiáng)大的硬件資源，有著無與倫比的品牌號(hào)召力，有著別人無法比擬的一條龍服務(wù)的條件，微軟為什么就沒有做自己的整機(jī)電腦呢？這估計(jì)是令很多人困惑的問題。劉興亮分析，可能主要是以下幾個(gè)方面的考慮：
1、戰(zhàn)略考慮。因?yàn)槊總�(gè)公司有每個(gè)公司的戰(zhàn)略，有可為有不可為。比如說百度，百度去年把它的企業(yè)搜索部門給解散了。為什么？企業(yè)搜索是一個(gè)非常有價(jià)值和前景的領(lǐng)域或者和方向，但是百度把它給解散了，因?yàn)樗环习俣鹊膽?zhàn)略。再比如同現(xiàn)在的阿里巴巴，雅虎中國把搜索這個(gè)部門解散也是一樣的，所以說不是說巨頭們可以干一切事情，也是有可為有不可為。如果大象可以干一切事情，螞蟻就不用生活了。
2、微軟不做PC是不搶合作伙伴的生意。微軟在PC領(lǐng)域和英特爾同樣有著絕對(duì)話語權(quán)，但是微軟不做PC，因?yàn)镻C領(lǐng)域微軟已經(jīng)擁有非常好非常多的PC廠商和合作伙伴，而且也能把用戶體驗(yàn)做到了最好，所以微軟不做PC不搶合作伙伴的生意，很多時(shí)候，微軟的硬件的誕生只是為了創(chuàng)造某種體驗(yàn)。同樣，另一位在PC領(lǐng)域擁有絕對(duì)話語權(quán)的英特爾也沒有去做PC.
3、可能微軟覺得利潤太薄。同樣，這也是為什么IBM把PC事業(yè)部賣給聯(lián)想的原因。我猜測(cè)，微軟可能只看得上利潤高的和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品。比如音樂播放器與游戲機(jī)，同樣也有SONY、蘋果等公司在做，但是微軟依然進(jìn)入，這些領(lǐng)域都將成為未來深度影響人們生活和娛樂方式的終端，正因?yàn)槿绱宋④洓]有放棄對(duì)它們的話語權(quán)。而在PC以及相關(guān)的產(chǎn)品利潤已經(jīng)越來越薄的情況下，微軟卻能讓自己的硬件保持著很高的增長甚至貢獻(xiàn)很好的利潤，這也是微軟老道和狡猾的地方。
4、微軟更喜歡和合作伙伴一起打造產(chǎn)業(yè)鏈。當(dāng)然，這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)怯晌④泚碚加蓄I(lǐng)導(dǎo)地位的。在PC的產(chǎn)業(yè)鏈上如此，在手機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈上也是如此。其實(shí)微軟也可以像蘋果、Google一樣做自己的手機(jī)，但微軟的這些年的慣性使得它更要專注于自己的平臺(tái)，喜歡手機(jī)制造廠商、芯片制造廠商和電信運(yùn)營商一起，共同打造這么一個(gè)全新的智能通訊產(chǎn)業(yè)鏈。因?yàn)槭謾C(jī)系統(tǒng)會(huì)越來越開放，很多新的應(yīng)用，比如OutLook、Windows Media Player、Office等都會(huì)在手機(jī)平臺(tái)得到進(jìn)一步應(yīng)用。
上述的這四點(diǎn)里，其實(shí)最重要的是第一點(diǎn)，也是起到?jīng)Q定性作用的一點(diǎn)。這就是戰(zhàn)略的奧妙。
當(dāng)下“戰(zhàn)略決定成敗”一說流行一時(shí)，但究竟什么是戰(zhàn)略、何為系統(tǒng)戰(zhàn)略、如何建立系統(tǒng)戰(zhàn)略等問題很少有人能搞得明白，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略是個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。邁克爾“波特教授認(rèn)為所謂戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，通過成本領(lǐng)先、差別化和專一化方法來構(gòu)建企業(yè)在短期或長期的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，即企業(yè)建立短期或長期比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的系列方案，以及為實(shí)施方案的一系列經(jīng)營活動(dòng)。
其實(shí)說白了，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞核心能力制訂的。C.K. Prahalad及Gary Hamel曾經(jīng)指出：核心能力是企業(yè)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合多重技術(shù)的能力。企業(yè)必須專注于從內(nèi)部發(fā)展自身的核心能力，方能揚(yáng)長避短，在市場(chǎng)上為顧客創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的核心能力往往是競(jìng)爭者所難于模仿的。這有利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中建立持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 中國
然后，企業(yè)就需要圍繞核心能力來進(jìn)行專一經(jīng)營。這樣，隨之而來的精髓問題就在于如何正確取舍，因?yàn)槠髽I(yè)的各種資源尤其是管理資源都是有限的，有所不為方可有所為。微軟為何沒有做電腦？這就是一個(gè)很好的案例，有所不為才能有所為。 |
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